La administración se define como el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupo alcance con eficiencia metas seleccionadas. Esta se aplica a todo tipo de organizaciones bien sean pequeñas o grandes empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras y a las de servicio. En fin la administración consiste en darle forma, de manera consistente y constante a las organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de servirle para alcanzar sus metas, llamados gerente, administradores etc.
EN LA PLAYA
MI SIGNO SODIACAL ¿Y CUAL ES EL TUYO?
- Jhon Larry Rueda gomez
- san gil, santander, Colombia
- soy un joven que se caracteriza por la, amabilidad y sobre todo compañerista, soy apasionado al futbol...
y
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ALGO SOBRE MI
Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestión organizacionales que se utilizan en la dirección y desarrollo del sistema y procesos de la misma.
Todo modelo es una representación de una realidad que refleja, por lo que en Gerencia, como en otras ciencias, los modelos determinaran una pauta, una base de sustento que a la larga permite el desarrollo orientado de la empresa u organización en general que lo utiliza.
No obstante, ningún modelo por sí mismo basta para direccionar la empresa, por lo que su aplicación creativa es el secreto del éxito.
Todo modelo es una representación de una realidad que refleja, por lo que en Gerencia, como en otras ciencias, los modelos determinaran una pauta, una base de sustento que a la larga permite el desarrollo orientado de la empresa u organización en general que lo utiliza.
No obstante, ningún modelo por sí mismo basta para direccionar la empresa, por lo que su aplicación creativa es el secreto del éxito.
CALIDAD TOTAL
Se origina en la gerencia Japonesa y consiste en promover un proceso continuo que garantice y asegure el mantenimiento de estándares adecuados (generalmente altos, y según normas establecidas, en nuestro caso las ISO) los cuales se enfocan al logro de la satisfacción del cliente y del mercado.Sirve para posicionar la imagen de la empresa, mejorar su participación en el mercado, controlar sus costos y asumir una mayor responsabilidad en la producción de bienes y prestación de servicios, como consecuencia de la cabal observación y cumplimiento de estándares y normas.
MODELO KAIZEN MEJORAMIENTO CONTINÚO
Modelo proveniente de la gerencia Japonesa también semejante a la Calidad. Se diferencia de ésta en la manera como se implanta; la Calidad se lleva a cabo como un “proceso de choque”, mientras que el Kaizen se lleva a cabo de manera gradual y con un gran énfasis en la participación de la gente. Trabaja específicamente tres niveles de la calidad: El mantenimiento de procesos, los cuales fueron probados como óptimos, el mejoramiento de aquellos cuyo diagnóstico así lo definió, y en tercer lugar la innovación de toda clase y en todos los puntos del proceso productivo. Se caracteriza por una gran participación por parte de la gente en todos los estamentos de la empresa de quienes se reciben toda clase de sugerencias y aportes que afectan positivamente la productividad y la disminución de los costos.Este modelo gerencial es muy útil ya que nos sirve para mejorar, en especial los procesos de las empresas de producción del sector real. Esto no significa que las empresas de servicios no lo utilicen. Impacta el mejoramiento continuo no solo de la empresa sino también de la gente que labora en ella.
MODELO JUSTO A TIEMPO O JUSTIME
La metodología de la producción justo a tiempo es utilizada en empresas que utilizan el modelo da la calidad total como procedimiento para gestionar y reducir el tiempo en la elaboración de sus productos terminados
La metodología de producción Justo a tiempo (Just In Time) tiene como objetivo un procesamiento continuo, sin interrupciones de la producción. Conseguir este objetivo supone la minimización del tiempo total necesario desde el comienzo de la fabricación hasta la facturación del producto.
Estructuración básica del justo a tiempo
La metodología de la producción justo a tiempo es utilizada en empresas que utilizan el modelo da la calidad total como procedimiento para gestionar y reducir el tiempo en la elaboración de sus productos terminados
La metodología de producción Justo a tiempo (Just In Time) tiene como objetivo un procesamiento continuo, sin interrupciones de la producción. Conseguir este objetivo supone la minimización del tiempo total necesario desde el comienzo de la fabricación hasta la facturación del producto.
Estructuración básica del justo a tiempo
Esta metodología surge por las debilidades que tiene el sistema de valoración tradicional, de los retrasos en el proceso de fabricación al producir cantidades de productos en exceso de la demanda corriente, debido a la utilización de modelos basados en la determinación de las cantidades económicas de pedido.
La filosofía del justo a tiempo tiene una visión dinámica de como optimizar la producción, basando sus fundamentos en la minimización de las tareas que no añaden valor sin preocuparse mucho por la optimización y tamaño de los lotes de producción.
Beneficios del justo a tiempo
· Disminuyen las inversiones para mantener el inventario.
· Aumenta la rotación del inventario.
· Reducen las perdidas de material.
· Ahorro en los costos de producción.
· Menor espacio de almacenamiento.
· Se evitan problemas de calidad, cuello de botella. Problemas de coordinación, proveedores no confiables etc.
· Toma de decisiones en el momento justo.
· Cada operación produce sólo lo necesario para satisfacer la demanda.
· No existen procesos aleatorios ni desordenados.Los componentes que intervienen en la producción llegan en el momento de ser utilizados.
La filosofía del justo a tiempo tiene una visión dinámica de como optimizar la producción, basando sus fundamentos en la minimización de las tareas que no añaden valor sin preocuparse mucho por la optimización y tamaño de los lotes de producción.
Beneficios del justo a tiempo
· Disminuyen las inversiones para mantener el inventario.
· Aumenta la rotación del inventario.
· Reducen las perdidas de material.
· Ahorro en los costos de producción.
· Menor espacio de almacenamiento.
· Se evitan problemas de calidad, cuello de botella. Problemas de coordinación, proveedores no confiables etc.
· Toma de decisiones en el momento justo.
· Cada operación produce sólo lo necesario para satisfacer la demanda.
· No existen procesos aleatorios ni desordenados.Los componentes que intervienen en la producción llegan en el momento de ser utilizados.
MODELO REINGENIERÍA
La reingeniería es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos básicos de trabajo en el negocio. En realidad, las perspectivas de la reingeniería pueden ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le permitirá aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas, con el propósito de hacerlos más efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias.
Es un volver a empezar desde ceros. Esto significa que la decisión estratégica de la empresa conlleva a un nuevo inicio o a un nuevo comienzo. Sirve para evaluar el estado total de los procesos de la empresa y una vez obtenido el diagnóstico se establece con claridad “los cómos” volver a hacerlo de manera tal, que ese nuevo comienzo represente un cambio fundamental a partir del cual se logren niveles óptimos de efectividad administrativa, comercial y operacional.
MODELO EMPOWERMENT
Se refiere a la libertad que los trabajadores sienten cuando se les otorga poder y facultades. “El empowerment es la participación en el poder; es decir, la delegación de poder o autoridad a los subordinados.”
Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento, y se basa en capacitar para delegar poder y autoridad a los subordinados y transmitirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo, es a demás una herramienta utilizada tanto en la calidad total, como en reingenieria, que provee de elementos para fortalecer los proceso que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo.
principios de empowerment
· Asignarles autoridad y responsabilidad sobre las actividades.
· Definir estándares de excelencia.
· Proveer retroalimentacion oportuna sobre el proceso.
· Reconocer oportunamente los logros.
· Confiar en el equipo.
· Siempre hay una mejor manera de hacer las cosas (mejoramiento continuo).
· Tratar a los colaboradores con dignidad y respecto.
· Dar la capacitacion necesaria para alcanzar los objetivos y metas.
MODELO BENCHMARKING
Se trata de un proceso de investigacion constante que busca nuevas ideas para llevar a cabo metodos, prácticas y procesos de adaptación de características positivas, con el fin de obtener lo mejor de lo mejor.
El benchmarking se puede llevar a cabo tanto en la parte industrial como en la comercial y administrativa pues no se limita a una área en especial. Se basa firmemente en contemplar y comprender no solo el mundo interno de la compañía, sino más importante aún, evaluar constantemente el externo. Es una forma de comparar lo que usted hace con las mejores practicas (best practices) implementadas por otras empresas de exito reconocido para evaluar eldesempeño y determinar los cambios.
La palabra benchmarking proviene del ingles bench marck que significa marca o punto de referencia; es decir, se toma un punto de comparación para medir lo hecho por nosotros y por los demás.
MODELO OUTSOURCING
Es cuando una organizacion transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. Se basa en el desprendimiento de alguna actividad, que no forme parte de las habilidades principales de una organización, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están:
La Administración de la planeación estratégica.
La tesorería
El control de proveedores
Administración de calidad
Servicio al cliente
Distribución y Ventas
MODELO SERVUCCIÓN
Proceso de elaboración de un servicio, es decir, toda la organización de los elementos físicos y humanos en la relación cliente-empresa, necesaria para la realización de la prestación de un servicio y cuyas características han sido determinadas desde la idea concebida, hasta la obtención del resultado como tal (el servicio).
Es un modelo creado por los franceses y adoptado por varios países mediante la aplicación de las normas de control de calidad (normas ISO), las cuales, para el caso colombiano corresponde a la ISO 9004 (antigua ISO 9004 – 2).Sirve para llevar a cabo una verdadera “ingeniería del servicio” en todo tipo de empresas de acuerdo con la decisión estratégica de la empresa para orientarse a una cultura de servicio como parte de su visión y misión organizacionales.
MODELO DE PROSPECTIVA
la prospectiva nos enseña que no es necesario sufrir o padecer el futuro, sino que podemos construirlo y también nos muestra que si lo analizamos adquirimos ventajas competitivas, sencillamente porque nos estamos adelantando a tomar decisiones que otros todavía no han pensado de esta manera es posible ganar la delantera e impedir que el futuro nos sorprenda. ahora bien la función de la prospectiva no es adivinar el futuro como se suele pensar superficialmente, si no examinar las diferentes opciones que puede tener el mañana, escoger la mejor y comenzar a construirla desde ahora
Entonces se define como la identificación de un futuro probable y de un futuro deseable, diferente de la fatalidad, y que depende únicamente del conocimiento que tenemos sobre las acciones que el hombre quiere emprender en el presente.
MODELO GESTIÓN LOGÍSTICA
Es la gerencia de la cadena de abastecimiento desde la compra o acopio de la materia prima hasta lograr la satisfacción del consumidor final. Esto significa que es necesario formalizar el flujo recorrido de un producto desde el momento en que es fabricado hasta que el cliente lo adquiere en el punto de venta, pasando el procesamiento de la materia prima, la producción, empaque del producto terminado, transporte, almacenamiento y finalmente las ventas. todo lo anterior nos permite tener un buen manejo de inventarios, Aumentar la capacidad de servicios traducida en los tiempos de entrega del producto que es uno de los factores que tiene en cuenta el cliente al adquirir un producto.
MODELO DEL SISTEMA VIABLE
Es el modelo más representativo y de mayor uso de la cibernética. Fue diseñado por el profesor inglés Strafford Beer y revisado por el profesor chileno Raúl Espejo en la Universidad de Aston, este modelo posee las siguientes ventajas:
• No requiere la existencia de previa de la organización en estudio.
• Es una herramienta de complejidad
• Rompe el esquema jerárquico de entenderse dentro de la organización
• Involucra la realización de identidad organizacional
• Realiza una sinapsis entre los elementos internos y externos (adaptación)
El propósito de este modelo de sistema viable es permitir a las organizaciones obtener la flexibilidad que necesitan para sobrevivir en medios ambientes rápidamente cambiantes y complejos.
El enfoque cibernético permite observar e interactuar con las organizaciones de manera sistémica. En ese observar y diagnosticar los problemas organizacionales se pueden sugerir nuevos sistemas de comunicación y diseños organizacionales (estructura) más adecuados ya que promueve la independencia y al mismo tiempo la interdependencia entre las diferentes áreas o unidades de negocio. Hace énfasis en el mejoramiento de la comunicación inter funcional a través del uso eficiente de la tecnología (sistemas de información). Permite abocar la gestión del cambio incluyendo el componente más importante de la empresa como es el capital humano e incluye el diseño de los escenarios aptos para la aplicación de dos modelos importantes en estos tiempos: La Prospectiva y la Gestión del Conocimiento.
MODELO GERENCIA DEL CONOCIMIENTO
Es la capacidad de recolectar datos del entorno, transformar esos datos en información y, a su vez, transformar esa información en conocimiento. Eso significa que existen dos factores importantes que toda empresa debe gestionar: El conocimiento y la experiencia acumulados de su gente y de su “know how” técnico, tecnológico, de producción, comercial, financiero, administrativo y/o de gestión humana. El propósito más importante de la gestión del conocimiento es entonces su competencia para sistematizar su conocimiento y su experiencia.Sirve para analizar los datos brutos acumulados por las empresas y extraer información útil de ellos. La gestión del Conocimiento también conocida como K M (Knowledge Management) complementa la toma de decisiones dentro de la empresa con información correcta, útil, en el momento justo y apropiado, en el lugar adecuado, dándole la oportunidad de tomar mejores decisiones de negocios.
Los principios en la planeación son muy importantes para poder aplicar cada uno de los elementos que la forman. Un principio es una proposición que se formula para que sirva de guía a la acción.
Aunque no hay dos empresas que sean idénticas, hay ciertos principios comunes a todas ellas. Sin embargo, su aplicación tiene que variar por necesidad, para ajustarlos a las circunstancias individuales.
PRINCIPIO DE LA PRESICION
Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayor precisión posible, porque van a regir acciones concretas. Cuando carecemos de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos serán necesariamente ineficaces, parcial o totalmente. Siempre habrá algo que no podrá planearse en los detalles, pero cuando mejor fijemos los planes, será menor ese campo de lo eventual, con lo que habremos robado campo a la adivinación. Los planes constituyen un sólido esqueleto sobre el que pueden calcularse las adaptaciones futuras.
PRINCIPIO DE LA FLEXIBILIDAD
Dentro de la precisión –establecida en el principio anterior- todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en éste, ya en razón de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado después de la previsión. Este principio podrá parecer a primera vista, contradictorio con el anterior. Pero no lo es. Inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios accidentales; lo rígido; lo que no puede cambiarse de ningún modo. Flexible, es lo que tiene una dirección básica, pero que permite pequeñas adaptaciones momentáneas, pudiendo después volver a su dirección inicial. Así una espada de acero es flexible, porque doblándose son romperse, vuelve a su forma inicial cuando cesa la presión que la flexiona. Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o cambios que puedan ocurrir:
Ya sea fijando máximos y mínimos como una tendencia central entre ellos, como lo más normal; Ya proveyendo de antemano caminos de substitución para las circunstancias especiales que se presenten, ya establecido sistemas para su rápida revisión.
PRINCIPIO DE LA UNIDAD
Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno sólo para cada función; y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general. Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada función, habrá contradicción, dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se aplican en uno de los departamentos básicos: Producción, ventas, finanzas y contabilidad, personal, etc., deben coordinarse en tal forma, que en un mismo plan puedan encontrarse todas las normas de acción aplicables. De ahí surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formación. Si el plan es principio de orden requiere la unidad de fin, es indiscutible que los planes deben coordinarse jerárquicamente, hasta formar finalmente uno sólo.
PRINCIPIO DE LA FACTIBILIDAD
Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeación debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actúan en el medio ambiente.
PLANEACION OPERATIVA
La planeación operativa se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las características más sobresalientes de la planeación operacional son: se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica; es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico; trata con actividades normalmente programables; sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión; cubre períodos reducidos; su parámetro principal es la eficiencia.
PLANEACION ESTRATEGICA
La planeación estratégica es un proceso que sienta las bases de una actuación integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones, identifica cursos de acción específicos, formula indicadores de seguimiento sobre los resultados e involucra a los agentes sociales y económicos locales a lo largo de todo el proceso. Los administradores consideran a la organización una unidad total y se preguntan a sí mismo qué debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales.
PLANEACION TACTICA
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos específicos.
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras más largo es el elemento tiempo, más estratégica es la planeación. Por tanto, una planeación será estratégica si se refiere a toda la empresa, será táctica, si se refiere a gran parte de la planeación de un producto o de publicidad.
Es un instrumento de trabajo que contiene el conjunto de normas y tareas que desarrolla cada funcionario en sus actividades cotidianas y será elaborado técnicamente basados en los respectivos procedimientos, sistemas, normas y que resumen el establecimiento de guías y orientaciones para desarrollar las rutinas o labores cotidianas, sin interferir en las capacidades intelectuales, ni en la autonomía propia e independencia mental o profesional de cada uno de los trabajadores u operarios de una empresa ya que estos podrán tomar las decisiones más acertadas apoyados por las directrices de los superiores, y estableciendo con claridad la responsabilidad, las obligaciones que cada uno de los cargos conlleva, sus requisitos, perfiles, incluyendo informes de labores que deben ser elaborados por lo menos anualmente dentro de los cuales se indique cualitativa y cuantitativamente en resumen las labores realizadas en el período, los problemas e inconvenientes y sus respectivas soluciones tanto los informes como los manuales deberán ser evaluados permanentemente por los respectivos jefes para garantizar un adecuado desarrollo y calidad de la gestión.
Es un instrumento de apoyo administrativo, que agrupa procedimientos precisos, que describe en su secuencia lógica distintas actividades en que se componen cada uno de los procedimientos que lo integran, señalando generalmente quien, como, donde, cuando y para que hay que realizarse.
Aspectos Importantes
Delimitación del procedimiento
Se debe realizar las siguientes preguntas a la hora de realizar el manual de procedimientos.
¿Cuál es el procedimiento que se va a analizar?
¿Dónde se inicia?
¿Dónde termina?
Una vez contestadas las preguntas anteriores, se podrá fijar el objetivo del estudio; éste servirá de guía para la investigación, el análisis y la propuesta del procedimiento o procedimientos en estudio.
Recolección de la información
Consiste en recabar los documentos y los datos, que una vez organizados, analizados y sistematizados, permitan conocer los procesos tal y como operan en el momento, y posteriormente proponer los ajustes que se consideren convenientes.
Las técnicas que usualmente se utilizan para recolectar la información son:
Entrevista directa
Investigación documental
Observación
Investigación documental
Observación
Análisis de la información y diseño del procedimiento
Consiste en la selección y el análisis de aquellos escritos que contienen datos de interés relacionados con los procedimientos; para ello, se estudian documentos tales como bases jurídico-administrativas, diarios oficiales, registros estadísticos, actas de reuniones, circulares, oficios, y todos aquellos que contengan información relevante para el estudio.
En el se debe resolver las siguientes preguntas para llevar acabo un buen manual de procedimiento:
¿Que trabajo se hace?: Se cuestiona el tipo de actividades que se realizan en la unidad administrativa y los resultados que se obtienen de éstas.
¿Quien lo hace?: Son las unidades que intervienen en el proceso
¿Cómo se hace?: Es la secuencia de las actividades
¿Cuándo se hace?: Tiempo con que se hace
¿Dónde se hace?: Lugar, la ubicación
¿Por qué se hace?: Justificación
Análisis del procedimiento
Una vez que todas las actividades se han sometido al análisis correspondiente, y se considera que es necesario mejorar o rediseñar un procedimiento, se deberá utilizar la técnica de los cinco puntos que se presenta a continuación:
Eliminar
Combinar
Cambiar
Mejorar
Mantener
Elementos del manual de procedimientos
Identificación
Se refiere a la primera página o portada del manual, en ella deberán aparecer y/o anotarse los datos siguientes:
Logotipo de la dependencia.
Nombre de la dependencia.
Nombre o siglas de la unidad administrativa responsable de su elaboración o actualización.
Título del Manual de Procedimientos.
Fecha de elaboración o en su caso, de actualización.
Nombre de la dependencia.
Nombre o siglas de la unidad administrativa responsable de su elaboración o actualización.
Título del Manual de Procedimientos.
Fecha de elaboración o en su caso, de actualización.
Índice
En este apartado se presentan de manera sintética y ordenada, los apartados principales que constituyen el manual.
Introducción
Se refiere a la explicación que se dirige al lector sobre el panorama general del contenido del manual, de su utilidad y de los fines y propósitos que se pretenden cumplir a través de él.Incluye información de cómo se usará, quién, cómo y cuándo hará las revisiones y actualizaciones, así como la autorización del titular de la Dependencia.
Objetivo
El objetivo deberá ser lo más concreto posible, y su redacción clara y en párrafos breves; además, la primera parte de su contenido deberá expresar QUÉ SE HACE; y la segunda, PARA QUÉ SE HACE.
Desarrollo del procedimiento
El nombre del procedimiento debe dar idea clara de su contenido.
La descripción del procedimiento debe redactarse en forma clara y sencilla.
No se deben incluir dos procedimientos diferentes en uno.
Entendemos por plan de contingencia el conjunto de procedimientos alternativos a la operativa normal de cada empresa, cuya finalidad es la de permitir el funcionamiento de ésta, aún cuando alguna de sus funciones deje de hacerlo por culpa de algún incidente tanto interno como ajeno a la organización
Las causas pueden ser variadas y pasan por un problema informático, un fallo en la correcta circulación de información o la falta de provisión de servicios básicos tales como energía eléctrica, gas, agua y telecomunicaciones.
Las causas pueden ser variadas y pasan por un problema informático, un fallo en la correcta circulación de información o la falta de provisión de servicios básicos tales como energía eléctrica, gas, agua y telecomunicaciones.
El hecho de preparar un plan de contingencia no implica un reconocimiento de la ineficiencia en la gestión de la empresa, sino todo lo contrario, supone un importante avance a la hora de superar todas aquellas situaciones descritas con anterioridad y que pueden provocar importantes pérdidas, no solo materiales sino aquellas derivadas de la paralización del negocio durante un período más o menos largo.
El primer ejercicio importante a este respecto que tuvimos que hacer muchos responsables de sistemas fue con la llegada del año 2.000 y el famoso “efecto 2.000”, que nos tuvo a muchos en vilo incluso ya avanzado el mes de enero. Esta fue la primera “prueba de fuego” que tuvimos que pasar y que nos ha servido para terminar de concienciarnos sobre la importancia que tiene en estos días el correcto funcionamiento de nuestros sistemas informáticos
TEORIA CIENTIFICAFrederick Winslow Taylor
Fundador de la administración científica, nació en Filadelfia, Estados Unidos. Fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. En sus primeros estudios, tuvo contacto directo con los problemas sociales y empresariales derivados de la Revolución Industrial.
El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. El nombre administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial.
Objetivo de la teoría
Aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, en el nivel de los operarios. De allí el énfasis en el análisis y en la división del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organización.
Principios
ž Organización del Trabajo.
ž Selección y entrenamiento del trabajador
ž Cooperación y remuneración por rendimiento individual.
ž Responsabilidad y especialización de los directivos en la planeación del trabajo.
La administración de la teoría taylorista es una filosofía y un conjunto de herramientas que sirven al propósito de los patronos, cual es el aumento de la productividad. Pero Tiene una visión microscópica del hombre, puesto que lo toma como un apéndice de una maquina industrial creando la súper- especialización que robotiza al operario.
TEORIA CLASICA
Fundador de la administración científica, nació en Filadelfia, Estados Unidos. Fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. En sus primeros estudios, tuvo contacto directo con los problemas sociales y empresariales derivados de la Revolución Industrial.
El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. El nombre administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial.
Objetivo de la teoría
Aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, en el nivel de los operarios. De allí el énfasis en el análisis y en la división del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organización.
Principios
ž Organización del Trabajo.
ž Selección y entrenamiento del trabajador
ž Cooperación y remuneración por rendimiento individual.
ž Responsabilidad y especialización de los directivos en la planeación del trabajo.
La administración de la teoría taylorista es una filosofía y un conjunto de herramientas que sirven al propósito de los patronos, cual es el aumento de la productividad. Pero Tiene una visión microscópica del hombre, puesto que lo toma como un apéndice de una maquina industrial creando la súper- especialización que robotiza al operario.
TEORIA CLASICAHenri Fayol
Nació en Constantinopla y falleció en Paris. Ingeniero de minas; Expuso su teoría de la administración en su obra “Administración industrial y general”
Fayol parte de la proposición de que toda empresa puede ser dividida en seis grupos:
1. Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes o servicios de la empresa.
2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio.
3. Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
4. Funciones de seguridad, relacionadas con la protección de los bienes y de las personas.
5. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos y estadísticas.
6. Funciones administrativas, relacionadas con la integración de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre encima de ellas.
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas engloban los elementos de la administración. Estos mismos elementos constituyen el proceso administrativo que pueden ser encontrados en cualquier área de la empresa, es decir, que cada cual desempeña actividades de planeación, organización, etc. como actividades administrativas esenciales.
Fayol trató de definir sus principios generales de la siguiente manera:
División del trabajo
Autoridad y responsabilidad
Disciplina
Unidad de mando
Unidad de dirección
Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales
Remuneración del personal
Centralización
Jerarquía o cadena escalada
Orden
Equidad
Estabilidad y duración del personal en un cargo
Iniciativa
Espíritu de equipo
Ventajas
Mayor especialización del trabajo
Nacen normas y reglamentos que mejoran el funcionamiento de la organización
Nace la iniciativa de buscar un bien común en la organización
Busca una compensación equitativa para el trabajador
Trato justo para mantener la lealtad del personal
Desventajas
El empleado no conoce todos los procesos que se llevan en la organización.
Esta teoría es estática y limitada
No da importancia a los aspectos psicológicos y sociales
Se enfoca en la parte estructural de la organización no permitiendo la participación de los empleados.
Es organización centralizada
TEORIA DE LA BUROCRACIAMax Weber
El principal exponente de esta corriente es Max Weber (1864-1920). Weber de origen alemán fue sociólogo, abogado y profesor de las universidades de Berlín. Friburgo, Heidelberg y Múnich, fue el creador del modelo burocrático.
En su investigación, Weber, analizó distintas formas de autoridad.
Tipos de autoridad
autoridad legal,
autoridad tradicional y
autoridad carismática.
La forma tradicional de autoridad de las organizaciones descansaba más en la persona que en el cargo. El concepto de tradición de Weber también puede verse en las culturas de las empresas en la actitud del «siempre lo hemos hecho así», lo que es una auto-justificación para resistirse al análisis crítico de los recién llegados.
Las características principales del modelo son:
Un sistema de reglas y procedimientos que regulan el trabajo. Las reglas y procedimientos cumplen diversos fines:
Estandarizar operaciones y decisiones.
Servir corno receptáculos de un aprendizaje pasado.
Facilitar la igualdad de tratamiento.
La selección y promoción del personal son fundamentales en la formación técnica y en el rendimiento.
Sistemática especialización del trabajo y especificación de responsabilidades.
Conductas formales e impersonales; es decir, las relaciones entre los miembros de la organización deben ser impersonales para evitar una pérdida de racionalidad y eliminar el favoritismo.
Separación completa entre propiedad y administración.
Existencia del principio de jerarquía, de acuerdo con el cual cada puesto de trabajo es controlado por el superior. La jerarquía es además impersonal y está basada en reglas.
Ventajas
Coherencia del empleado.
Eliminación de conflictos.
Supervisión.
Papel de la experiencia y los méritos. Especialización.
Continuidad en la organización.
Desventajas
Excesivo formalismo.
Los empleados no tienen interés por la organización. Los empleados son tratados de forma impersonal.
Conformidad en el comportamiento.
TEORIA DE LAS RELACIONESW HUMANAS
El principal exponente de esta corriente es Max Weber (1864-1920). Weber de origen alemán fue sociólogo, abogado y profesor de las universidades de Berlín. Friburgo, Heidelberg y Múnich, fue el creador del modelo burocrático.
En su investigación, Weber, analizó distintas formas de autoridad.
Tipos de autoridad
autoridad legal,
autoridad tradicional y
autoridad carismática.
La forma tradicional de autoridad de las organizaciones descansaba más en la persona que en el cargo. El concepto de tradición de Weber también puede verse en las culturas de las empresas en la actitud del «siempre lo hemos hecho así», lo que es una auto-justificación para resistirse al análisis crítico de los recién llegados.
Las características principales del modelo son:
Un sistema de reglas y procedimientos que regulan el trabajo. Las reglas y procedimientos cumplen diversos fines:
Estandarizar operaciones y decisiones.
Servir corno receptáculos de un aprendizaje pasado.
Facilitar la igualdad de tratamiento.
La selección y promoción del personal son fundamentales en la formación técnica y en el rendimiento.
Sistemática especialización del trabajo y especificación de responsabilidades.
Conductas formales e impersonales; es decir, las relaciones entre los miembros de la organización deben ser impersonales para evitar una pérdida de racionalidad y eliminar el favoritismo.
Separación completa entre propiedad y administración.
Existencia del principio de jerarquía, de acuerdo con el cual cada puesto de trabajo es controlado por el superior. La jerarquía es además impersonal y está basada en reglas.
Ventajas
Coherencia del empleado.
Eliminación de conflictos.
Supervisión.
Papel de la experiencia y los méritos. Especialización.
Continuidad en la organización.
Desventajas
Excesivo formalismo.
Los empleados no tienen interés por la organización. Los empleados son tratados de forma impersonal.
Conformidad en el comportamiento.
TEORIA DE LAS RELACIONESW HUMANASElton Mayo
La teoría de las relaciones humanas desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos mediante la experiencia de Hawthorne. Fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración. Esta pretendió desarrollar una nueva filosofía empresarial, una civilización industrial, en la cual la tecnología y el método de trabajo constituyen las más importantes preocupaciones del administrador.
La teoría de las relaciones humanas se origina principalmente en:
LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE
En 1924 la National Research Council de la National Academic of Sciences decidió estudiar la influencia de la iluminación en el lugar de trabajo en la eficiencia individual.
FASES DE LA INVESTIGACION
1. Experimentos con la iluminación.2. Experimento de la sala de prueba del montaje de relés.3. Entrevista a los empleados.4. Experimento de la sala de observación del cableado de conmutadores.
CONCLUSIONES DE LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE
El nivel de producción es resultante de la integración social. El comportamiento social de los trabajadores. Las recompensas y sanciones sociales. Las Relaciones Humanas. La importancia del contenido del cargo. El énfasis en los aspectos emocionales.
LA CIVILIZACION INDUSTRIALIZADA
Los métodos de trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperación. La cooperación humana no es el resultado de las determinaciones legales ni de la lógica organizacional.
FUNCIONES BASICAS DE LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL
Teoría Clásica
Teoría de las Relaciones Humanas
§ Trata la organización como una máquina
§ Trata la organización como grupos de personas
§ Hace énfasis en las tareas o en la tecnología
§ Hace énfasis en las personas
§ Se inspira en sistemas de ingeniería
§ Se inspira en sistemas de psicología
§ Autoridad centralizada
§ Delegación plena de la autoridad
§ Líneas claras de autoridad
§ Autonomía del trabajador
§ Especialización y competencia técnica
§ Confianza y apertura
§ Acentuada división del trabajo
§ Énfasis en las relaciones humanas
§ Confianza en reglas y reglamentos
§ Confianza en las personas
§ Clara separación entre líneas y staff
§ Dinámica grupal de interpersonal
TEORIA DE LOS SISTEMAS
La teoría de las relaciones humanas desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos mediante la experiencia de Hawthorne. Fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración. Esta pretendió desarrollar una nueva filosofía empresarial, una civilización industrial, en la cual la tecnología y el método de trabajo constituyen las más importantes preocupaciones del administrador.
La teoría de las relaciones humanas se origina principalmente en:
LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE
En 1924 la National Research Council de la National Academic of Sciences decidió estudiar la influencia de la iluminación en el lugar de trabajo en la eficiencia individual.
FASES DE LA INVESTIGACION
1. Experimentos con la iluminación.2. Experimento de la sala de prueba del montaje de relés.3. Entrevista a los empleados.4. Experimento de la sala de observación del cableado de conmutadores.
CONCLUSIONES DE LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE
El nivel de producción es resultante de la integración social. El comportamiento social de los trabajadores. Las recompensas y sanciones sociales. Las Relaciones Humanas. La importancia del contenido del cargo. El énfasis en los aspectos emocionales.
LA CIVILIZACION INDUSTRIALIZADA
Los métodos de trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperación. La cooperación humana no es el resultado de las determinaciones legales ni de la lógica organizacional.
FUNCIONES BASICAS DE LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL
Teoría Clásica
Teoría de las Relaciones Humanas
§ Trata la organización como una máquina
§ Trata la organización como grupos de personas
§ Hace énfasis en las tareas o en la tecnología
§ Hace énfasis en las personas
§ Se inspira en sistemas de ingeniería
§ Se inspira en sistemas de psicología
§ Autoridad centralizada
§ Delegación plena de la autoridad
§ Líneas claras de autoridad
§ Autonomía del trabajador
§ Especialización y competencia técnica
§ Confianza y apertura
§ Acentuada división del trabajo
§ Énfasis en las relaciones humanas
§ Confianza en reglas y reglamentos
§ Confianza en las personas
§ Clara separación entre líneas y staff
§ Dinámica grupal de interpersonal
TEORIA DE LOS SISTEMASKarl Ludwig Von Bertalanffy
Biólogo, reconocido por haber formulado la Teoría de sistemas. Ciudadano austríaco, trabajó mucho en los Estados Unidos, donde fue discriminado por no haberse querido presentar como víctima del nazismo, lo que le hizo volver a Europa.
Un sistema es un conjunto de elementos organizados para el logro de un objetivo. Esta caracterizado en primer lugar, por un objetivo claro, medible y preciso; en segundo lugar por consistir de diversos elementos interrelacionados y organizados de tal forma que puedan producir la transformación encaminada al logro del objetivo.
Tipos de sistemas
v En cuanto a su constitución:
ü Sistemas físicos o concretos
ü Sistemas abstractos
v En cuanto a su naturaleza:
ü Sistemas cerrados
ü Sistemas abiertos
Parámetros del sistema
Los parámetros de los sistemas son:
Ø Entrada o insumo o impulso (input)
Ø Salida o producto o resultado (output):
Ø Procesamiento o procesador o transformador (throughput):
Ø Retroacción o retroalimentación o retroinformación (feedback)
Ø Ambiente (environment)
TEORÍA COMPORTAMENTALToma el enfoque de las ciencias del comportamiento /behavioral sciences aproach) y abandona las posiciones rígidas y normativas de las teorías anteriores y adopta posiciones más amplias descriptivas y explicativas. Haciendo énfasis en las personas inaugurado en las relaciones humanas.
¨ La teoría Behaviorista comprobó que el administrador necesita conocer las necesidades humanas para comprender el comportamiento del individuo.
¨ Usa la motivación como medio para mejorar la calidad de vida
Las necesidades según Maslow
¨ Estas necesidades o motivos, son fuerzas conscientes o inconscientes que llevan al individuo a un determinado comportamiento; su intensidad o manifestación es extremadamente variada, de acuerdo con las diferencias individuales entre las personas.
¨ A medida que el hombre crece sus necesidades van evolucionando su nivel de requerimiento.
Necesidades
¨ Fisiológicas
¨ Seguridad
¨ Sociales
¨ Estima
¨ Autorrealización
¨ La teoría Behaviorista comprobó que el administrador necesita conocer las necesidades humanas para comprender el comportamiento del individuo.
¨ Usa la motivación como medio para mejorar la calidad de vida
Las necesidades según Maslow
¨ Estas necesidades o motivos, son fuerzas conscientes o inconscientes que llevan al individuo a un determinado comportamiento; su intensidad o manifestación es extremadamente variada, de acuerdo con las diferencias individuales entre las personas.
¨ A medida que el hombre crece sus necesidades van evolucionando su nivel de requerimiento.
Necesidades
¨ Fisiológicas
¨ Seguridad
¨ Sociales
¨ Estima
¨ Autorrealización
TEORÍA DE LA MOTIVACION SEGÚN HERZBERG
Formulo la teoría de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en situación de trabajo.
FACTORES HIGIENICOS EXTRÍNSECOS:
Se localizan en el ambiente que rodea a las personas y comprenden las condiciones en las cuales desempeñan sus labores.
FACTORES MOTIVACIONALES O INTRÍNSECOS:
Se relacionan con el contenido del cargo y la naturaleza de las tareas que el hombre realiza. Son aquellos que producen real satisfacción en el trabajo.
TEORÍA X Y TEORÍA Y DE MCGREGOR
Se interesó por comparar dos estilos antagónicos de administrar: expone un estilo basado en la teoría tradicional sobre la dirección y motivación humana , excesivamente mecanicista y pragmático, al que dio el nombre de teoría X, contraponiéndose a un estilo basado en la concepción moderna del comportamiento humano al que llamo teoría Y.
TEORIA DE LA CONTINGENCIA
Formulo la teoría de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en situación de trabajo.
FACTORES HIGIENICOS EXTRÍNSECOS:
Se localizan en el ambiente que rodea a las personas y comprenden las condiciones en las cuales desempeñan sus labores.
FACTORES MOTIVACIONALES O INTRÍNSECOS:
Se relacionan con el contenido del cargo y la naturaleza de las tareas que el hombre realiza. Son aquellos que producen real satisfacción en el trabajo.
TEORÍA X Y TEORÍA Y DE MCGREGOR
Se interesó por comparar dos estilos antagónicos de administrar: expone un estilo basado en la teoría tradicional sobre la dirección y motivación humana , excesivamente mecanicista y pragmático, al que dio el nombre de teoría X, contraponiéndose a un estilo basado en la concepción moderna del comportamiento humano al que llamo teoría Y.
TEORIA DE LA CONTINGENCIAPaul R. Lawrence y Jay W. Lorsch son los padres de la Teoría Situacional no sólo por sus diversas obras sino por sus investigaciones realizadas en 1972, relacionadas a la confrontación organización-ambiente a diez empresas infiriendo con que no hay una sola manera de organizar, que las organizaciones deben adecuarse a las situaciones ambientales.
Asume que no hay una respuesta universal a todas las inquietudes. Así, para hacer lo correcto el administrador depende de una serie de variables en un ambiente interno y externo. “énfasis en organización-ambiente”.
Variables
ü El ambiente.
ü Antigüedad.
ü La tecnología.
ü Tamaño.
ü Poder.
ü Propiedad.
ü Cultura.
Ventajas
ü Las relaciones lógicas del tipo “si...entonces”. “Si” esta variable situacional existe, “entonces” esta es la acción que deberá tomar un administrador.
ü Diseño de la organización que es la estructura de la empresa. Dado los cambios continuos su estructura debe ser flexible y adaptable al ambiente.
ü Es lo último dentro de la TGA. Esto no significa que invalide las otras teorías, todas siguen siendo válidas bajo determinadas circunstancias.
ü Consideraban a las organizaciones como sistemas abiertos.
Desventajas
ü Rechaza los principios universales de administración “No hay nada absoluto, todo es relativo”.
ü Es una teoría que admite que no hay “una única mejor manera” de administrar en una situación.
ü Se enfoca en el entorno externo de la organización.
ü No hay una estructura ideal sino unos criterios que determinan el entorno de la misma.
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